Szesnaście procent w badaniu tajemniczego klienta przy średniej sieci na poziomie 86%

Historia z bieżącej praktyki zarządzania placówką w sieci handlowej. Badanie tajemniczego klienta prowadzone jest co miesiąc, więc efekt zmian widać w kolejnym pomiarze, nie w deklaracjach. Podajemy oba wyniki: przed zmianą i po niej.

Problem: wynik, którego nie da się zrzucić na jedną zmianę

Ostatnie badanie tajemniczego klienta w placówce dało 16% przy średniej sieciowej 86%. Taka różnica nie mieści się w błędzie pomiaru. To sygnał, że standard obsługi przestał działać.

Najprostsza reakcja byłaby taka: znaleźć winnego wśród pracowników pierwszej linii i wyciągnąć konsekwencje. Odrzuciliśmy ją od razu, bo siedemdziesiąt punktów procentowych różnicy to za dużo, żeby wytłumaczyć je indywidualnym niedbalstwem. Tak duża różnica prawie zawsze oznacza problem w standardach, w nadzorze albo w tym, czego naprawdę pilnuje się na hali. Analiza raportu, rozmowy z zespołem i własna obserwacja pokazały pięć nakładających się przyczyn.

• Standard nieegzekwowany na poziomie kierowniczym. Istniał na papierze, ale nikt go systematycznie nie sprawdzał ani nie przypominał, bo kierownicy patrzyli niemal wyłącznie na wskaźniki sprzedażowe.
• Konflikt priorytetów. Zespół był rozliczany z obrotu i realizacji planu, a jakość obsługi nie miała żadnego przełożenia na wynagrodzenie. W codziennej hierarchii ważności standard przegrywał każdego dnia.
• Brak informacji zwrotnej. Wyniki wcześniejszych badań nie były omawiane z zespołem ani rozbierane na czynniki. Funkcjonowały jako liczba w raporcie, nie jako narzędzie zarządcze.
• Rotacja i luki we wdrożeniu. Część nowych pracowników przeszła wdrożenie ograniczone do obsługi kasy i podstawowej wiedzy produktowej, bez części dotyczącej standardu obsługi.
• Brak wzorca ze strony kierowników zmian. Sami nie pokazywali standardu własną pracą, więc zespół nie miał się na kim wzorować.

Co zrobiliśmy

Chodzi o zmianę sposobu, w jaki standard obsługi jest pilnowany na co dzień. Lepszy wynik badania jest tego skutkiem. Działania idą w czterech kierunkach.

• Jakość obsługi wchodzi do systemu premiowego. Wynik badania staje się jednym ze składników premii zespołowej, na równi z wynikiem sprzedażowym, a nie dodatkiem bez znaczenia.
• Standard rozpisany na listę kontrolną. Ogólny standard obsługi zamieniamy na krótką listę zachowań, które da się zobaczyć i sprawdzić: powitanie, dopytanie o potrzebę, oferta dodatkowa, pożegnanie, wygląd stanowiska.
• Krótkie kontrole wewnętrzne co dwa tygodnie. Kierownik zmiany obserwuje pracę bez zapowiedzi, spisuje krótką notatkę i rozmawia z pracownikiem tego samego dnia.
• Poprawione wdrożenie dla nowych. Standard obsługi wraca jako obowiązkowa i sprawdzana część wdrożenia, a nie dodatek do szkolenia produktowego.

Zmienia się przy tym rola kierownika zmiany: z osoby rozliczającej wyłącznie liczby na osobę odpowiedzialną za codzienną, widoczną obecność standardu na hali. W praktyce oznacza to minimum trzy obserwacje według listy kontrolnej na zmianę, rozmowę z pracownikiem tego samego dnia, dwuminutowe przypomnienie standardu na odprawie i przegląd tych kontroli co dwa tygodnie po stronie kierownika placówki.

Dlaczego zaczynamy od premii, a nie od szkolenia

Szkolenie ze standardu obsługi w placówce, która płaci wyłącznie za obrót, kończy się powrotem do starych zachowań w drugim tygodniu. Ludzie nie zapominają, czego się nauczyli. Oni czytają, co się faktycznie liczy, i zachowują się zgodnie z tym odczytem. Dopóki jakość obsługi nie ma żadnej wagi w wynagrodzeniu, pieniądze wydane na szkolenie przepadają.

Największym zagrożeniem dla trwałości poprawy jest obsługa na pokaz: zespół uczy się rozpoznawać tajemniczego klienta albo podnosi jakość tylko wokół spodziewanych terminów audytu, a potem wraca do poprzednich nawyków. Dlatego mini-audyty są niezapowiedziane i prowadzone wewnętrznie. Ich zadaniem jest utrzymanie standardu jako codziennej normy, nie zjawiska sezonowego.

Utrzymanie wyniku zależy teraz od dwóch rzeczy: comiesięcznego pomiaru, który nie pozwala standardowi rozejść się po cichu, oraz premii, w której jakość obsługi ma stałą wagę. Pierwszy miesiąc po zmianie pokazał, że mechanizm działa. O trwałości powie dopiero seria kolejnych badań i to ona jest naszym punktem odniesienia, nie jeden dobry pomiar.

Co z tego wynika dla Twojej firmy

Jeśli jakikolwiek wskaźnik jakości w twojej firmie odstaje od reszty o kilkadziesiąt punktów, nie trać czasu na szukanie winnego. Sprawdź zamiast tego trzy rzeczy: czy standard jest rozpisany na zachowania, które da się zaobserwować, czy ktokolwiek sprawdza je częściej niż raz na kwartał i czy jakość ma jakąkolwiek wagę w wynagrodzeniu. Jeśli odpowiedź na którekolwiek z tych pytań brzmi „nie”, masz przyczynę, a nie objaw. Przełożenie standardu na zachowania, które da się zobaczyć, i wpisanie ich w stały rytm kontroli to etapy Tryby i Rytm metody STER.