Plan realizowany w 110%, a zespół rozkłada się na oczach kierownika

Historia z bieżącej praktyki zarządzania placówką handlową. Poprawki w systemie premiowym są w trakcie wdrażania. Opisujemy rozpoznanie i zaprojektowaną zmianę, a wyniki uzupełnimy po pierwszym pełnym okresie rozliczeniowym.

Problem: system zadziałał dokładnie tak, jak go zaprojektowano

Miesięczny raport placówki pokazuje liczby, które powinny cieszyć. Zespół czterech osób, czyli kierownik działu obsługi klienta i trzech doradców, realizuje plan na poziomie 105-110%, podczas gdy kilkanaście miesięcy temu wynik oscylował wokół 90-95%. Na pierwszy rzut oka historia sukcesu systemu motywacyjnego.

System wdrożono kilkanaście miesięcy temu na trzech współczynnikach: obrocie, realizacji indywidualnego planu sprzedażowego i sprzedaży towarów nierotujących. Premia rosła progresywnie wraz z wynikiem, a codziennie aktualizowany ranking wisiał w pomieszczeniu socjalnym, widoczny dla całego zespołu. Cel postawiono prosto: podnieść wynik. Cel został osiągnięty, przynajmniej w warstwie liczb.

To, co widać na sali sprzedaży, do obrazu sukcesu nie pasuje:

• Rezerwowanie klientów. Doradcy zaczęli przechwytywać wchodzących klientów, zanim ci trafili do właściwej kolejki obsługi. Kilkukrotnie trzeba było interweniować osobiście, żeby rozładować napięcie przy stanowiskach.
• Wiedza jako karta przetargowa. Skuteczne argumenty sprzedażowe i informacje o preferencjach stałych klientów, kiedyś wymieniane swobodnie, stały się prywatnym zasobem w wyścigu o miejsce w rankingu.
• Spory zjadają czas kierownika. Coraz większa część dnia idzie na rozstrzyganie, kto pierwszy obsłużył klienta, zamiast na rozwój zespołu i planowanie.
• Sygnały odejść i podejrzenie kombinowania z terminami. Dwóch z trzech doradców mówi wprost o atmosferze pracy. Jest też uzasadnione podejrzenie, że część wyniku ponad 100% bierze się z przesuwania transakcji między okresami rozliczeniowymi pod progi premiowe, a nie z wyższej sprzedaży.

Mechanizm da się wytłumaczyć w dwóch zdaniach. W placówce działa ograniczona pula klientów, więc każdy klient przejęty przez jednego doradcę to klient odjęty pozostałym. System nagradzał walkę o tych samych klientów zamiast zdobywania nowych, publiczny ranking wzmacniał presję, a brak jakiegokolwiek wskaźnika zespołowego sprawiał, że pomaganie sobie nawzajem się nie opłacało.

Co zrobiliśmy

System zostaje, poprawiamy jego konstrukcję. Udowodnił, że potrafi podnieść wynik z 90-95% do ponad 100%, a wyrzucenie go cofnęłoby placówkę do punktu wyjścia. Zadaniem kierownika jest zadbać, żeby ten wynik utrzymał się bez rozpadu zespołu.

Element	Stan obecny	Po zmianie
Wynik indywidualny	100% premii	50-60% premii
Wynik zespołowy placówki	brak	30-40% premii
Sprzedaż towarów nierotujących	osobny mnożnik indywidualny	cel zespołowy, rozliczany zbiorczo
Widoczność wyników	publiczny ranking dzienny	wynik zespołu jawny, wyniki indywidualne omawiane poufnie
Struktura progów	rosnąca skokowo	liniowa, bez zachęty do gry na granicy progu

Do tego trzy zmiany poza samą tabelą premii. Klienci wchodzący do placówki są przydzielani rotacyjnie, według listy dyżurów, co usuwa najbardziej zapalny punkt codziennych konfliktów, bo nie ma już czego rezerwować. Pojawia się jeden czytelny cel na poziomie całej placówki, którego osiągnięcie odblokowuje bonus dzielony po równo. Kierownik placówki jest rozliczany także z tego, ilu ludzi zostaje w zespole, i z wyników ankiet o atmosferze pracy, a nie wyłącznie ze zbiorczego wyniku sprzedaży.

Dlaczego poprawiamy system zamiast go wymieniać

Ta ostatnia zmiana jest najważniejsza i najczęściej pomijana. Dopóki kierownik jest rozliczany wyłącznie z liczb, opłaca mu się tolerować rywalizację tak długo, jak długo wynik się zgadza. Koszt ujawni się dopiero w odejściach i rekrutacji, czyli tam, gdzie dziś nikt go nie rozlicza. Dopisanie liczby ludzi zostających w zespole do jego własnych wskaźników wyrównuje zachęty.

Druga rzecz to liniowe progi. Progresja skokowa zawsze tworzy dzień w miesiącu, w którym handlowcowi opłaca się przesunąć transakcję zamiast ją domknąć. Wynik z takiego miesiąca jest wtedy informacją o kalendarzu, nie o sprzedaży.

Co z tego wynika dla Twojej firmy

Dobry system motywacyjny nie powinien wymagać od kierownika roli rozjemcy w codziennych sporach o klientów. Jeśli wynik rośnie, a razem z nim rośnie liczba konfliktów i sygnałów odejść, firma płaci za ten wynik z opóźnieniem, ale zapłaci. Sprawdź u siebie dwie rzeczy: czy premia zawiera jakikolwiek wskaźnik zespołowy i czy twoi ludzie konkurują o nowych klientów, czy o tych samych. Projektowanie premii, która nie niszczy współpracy, to etap Tryby metody STER, a pilnowanie jej skutków w czasie to Rytm.