Właścicielka bała się wyjechać na urlop – bo „bez niej firma nie przetrwa tygodnia”

Historia ze współpracy doradczej z właścicielką sieci placówek bankowych prowadzonych w modelu franczyzowym. Liczby pochodzą z audytu i wdrożenia, które prowadziliśmy na miejscu.

Problem: błędne koło

Pięć placówek w modelu franczyzowym, około trzydziestu osób, właścicielka zaangażowana na sto procent. Zgłosiła się, bo zbliżał się urlop – i naprawdę się go bała. Nie dlatego, że nie miała dokąd jechać. Dlatego, że nie wyobrażała sobie, że firma przetrwa tydzień bez jej kontroli nad każdym szczegółem.

Słyszeliśmy od niej jedno zdanie w kilku wariantach: „gdyby nie ja, to by z tego nic nie było, muszę dopilnować każdego szczegółu”. Miała kierownika – ale nie miała czasu, żeby go wdrożyć. To klasyczne błędne koło: nie deleguję, bo nie mam czasu wdrożyć kierownika – a nie mam czasu, bo nie deleguję.

Co zrobiliśmy

Zaczęliśmy od najprostszej rzeczy: co ona właściwie robi przez cały dzień. Przez tydzień odpowiadała sobie na cztery pytania:

• Co najbardziej zabiera mi czas?
• Jak wygląda mój typowy tydzień?
• Co odkładam, bo gaszę bieżączkę?
• Co w firmie zależy wyłącznie ode mnie – i czy udźwignie to dwa razy większą firmę za rok?

Potem posortowaliśmy zadania nie według tego, co lubi robić, tylko kto realnie musi je robić – na trzy koszyki:

• Koszyk A – tylko właściciel. Strategia, kluczowe relacje, negocjacje, inwestycje, kierunek firmy.
• Koszyk B – współdecydowanie z kierownikiem. Zatrudnienia, większe wydatki, najważniejsi klienci, ryzyka.
• Koszyk C – do oddania. Sprawdzanie szczegółów, akceptacje drobiazgów, raportowanie, codzienne operacje.

Ostatecznie przekonała ją nie prezentacja o delegowaniu, tylko rachunek: 20 godzin tygodniowo na sprawdzanie rzeczy, które można oddać, da się zweryfikować na jednym dwugodzinnym spotkaniu z kierownikiem. Różnica – kilkanaście godzin – idzie na to, czego za nią nikt nie zrobi.

Dlaczego to zadziałało

Ten sam mechanizm widzieliśmy w sieci handlowej na 200 osób i w tej franczyzie na 30 – w różnych branżach wygląda identycznie. Wąskie gardło na właścicielu nie bierze się z branży. Bierze się z tego, czego właściciel nie potrafi oddać. Najtrudniejsze nie było rozdzielenie zadań – najtrudniejsze było przyjęcie, że „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja” to nie powód, by robić wszystko samemu, tylko opis firmy, która nie urośnie.

Co z tego wynika dla Twojej firmy

Jeśli rozpoznajesz w tym swoją firmę – od tych samych czterech pytań zaczynamy każdy audyt. Uporządkowanie tego, co tylko Twoje, a co da się oddać, to rdzeń etapu Tryby metody STER.