200 tysięcy złotych miesięcznie znikało w rabatach – i nikt tego nie liczył

Historia z naszej praktyki zarządzania operacjami w ogólnopolskiej sieci handlowej – z czasów pracy na stanowiskach dyrektorskich, zanim założyliśmy SYNTARO. Liczby pochodzą z analizy sprzedaży, którą prowadziliśmy na danych firmy.

Problem: sprzedaż zasłaniała stratę

Zastaliśmy bardzo luźną politykę rabatową. Każdy sprzedawca mógł samodzielnie dać klientowi nawet 10% rabatu – praktycznie bez uzasadnienia. Na pierwszy rzut oka firma działała dobrze: sprzedaż była na satysfakcjonującym poziomie, właściciele nie widzieli większego problemu.

Przeanalizowaliśmy sześć miesięcy sprzedaży i pracę 40 handlowców: poziom rabatów, realizację planów, uzyskiwaną marżę i zależność między skutecznością sprzedawcy a wysokością rabatu. Wynik był zaskakujący – najwyższych rabatów (często pełne 10%) udzielali najsłabsi sprzedawcy, traktując rabat jako sposób na domknięcie sprzedaży. Łącznie firma oddawała około 200 tys. zł rabatów miesięcznie.

Co zrobiliśmy

Nie zabroniliśmy rabatów – to najczęstszy błąd, bo zakaz tylko przenosi problem gdzie indziej. Zamiast tego:

• sprzedawca mógł samodzielnie dać maksymalnie 3% rabatu,
• każdy wyższy wymagał uzasadnienia,
• zaczęliśmy analizować, dlaczego rabaty w ogóle są udzielane,
• równolegle wprowadziliśmy szkolenia z pracy na obiekcjach i finalizacji sprzedaży bez natychmiastowego uciekania w rabat.

Zmiana spotkała się z dużym oporem – sprzedawcy byli przekonani, że bez wysokich rabatów nie dowiozą wyników.

Co z tego wynika dla Twojej firmy

Problemem często nie jest zbyt niska sprzedaż – tylko brak kontroli nad tym, ile firma oddaje, żeby tę sprzedaż osiągnąć. Handlowiec, który dostaje rabat za darmo, użyje go zamiast nauczyć się sprzedawać. Ustawienie polityki cenowej i systemu premiowego to rdzeń etapu Rytm metody STER.