Ogłoszenie brzmi znajomo: „szukamy osoby ogarniętej, samodzielnej, do wszystkiego”. Pod spodem lista obowiązków, która opisuje trzy różne stanowiska naraz – sprzedaż, obsługa magazynu, fakturowanie, kontakt z dostawcami, czasem jeszcze social media. W małej firmie handlowej to wygląda na rozsądek: po co zatrudniać trzy osoby, skoro można jedną, która zrobi wszystko. Problem w tym, że taka osoba albo nie istnieje, albo szybko odchodzi, a firma zostaje z luką w trzech miejscach jednocześnie.
Rekrutacja „omnibusów” to jeden z najczęstszych i najdroższych błędów kadrowych w MŚP handlowych. Nie dlatego, że wszechstronność jest zła, ale dlatego, że stanowisko bez wyraźnego profilu prowadzi do zatrudnienia na wyczucie, a zatrudnianie na wyczucie kończy się pomyłką częściej, niż firma jest gotowa przyznać.
Omnibus w rekrutacji to pracownik zatrudniany „od wszystkiego” – bez zdefiniowanego profilu stanowiska, do obsługi wielu niepowiązanych obszarów naraz. Problem nie leży w wszechstronności, tylko w braku profilu: firma nie wie, kogo szuka, więc ocenia kandydatów intuicyjnie. Skutkiem jest wyższy odsetek nietrafionych rekrutacji i szybsze odejścia.
Czym naprawdę jest pułapka „omnibusa”
Zatrudnianie omnibusa nie polega na tym, że ktoś robi kilka rzeczy. W małej firmie to normalne i często konieczne. Pułapka zaczyna się tam, gdzie firma nie potrafi nazwać, czego dokładnie oczekuje, więc opisuje stanowisko przez worek niepowiązanych zadań i szuka „kogoś, kto się tym wszystkim zajmie”.
Różnica jest subtelna, ale decydująca. Stanowisko „doradca klienta, który dodatkowo prowadzi proste fakturowanie” ma rdzeń (sprzedaż) i jasny dodatek. Stanowisko „osoba do sprzedaży, magazynu, fakturowania, reklamacji i zamówień u dostawców” nie ma rdzenia – ma pięć rdzeni, z których każdy wymaga innych kompetencji. Pierwsze da się obsadzić i ocenić. Drugie jest życzeniem, nie profilem.
Skutek jest przewidywalny. Na takie ogłoszenie aplikują dwie grupy: osoby, które przeceniają swoje możliwości, i osoby zdesperowane, gotowe wziąć cokolwiek. Firma wybiera tę, która na rozmowie zrobiła najlepsze wrażenie – bo nie ma innego kryterium. Po dwóch miesiącach okazuje się, że nowy pracownik świetnie sprzedaje, ale gubi się w fakturowaniu, albo odwrotnie. Nikt nie jest winny. Profil był sprzeczny od początku.
Skąd się to bierze
Pułapka omnibusa ma trzy źródła i wszystkie są zrozumiałe.
Pierwsze to oszczędność. Mała firma liczy każdą pensję, więc kusi, żeby jeden etat pokrył kilka funkcji. To rachunek pozorny: jeden niedopasowany pracownik na pięciu obszarach kosztuje więcej niż dwóch dopasowanych na dwóch, bo pomyłki rozkładają się na wszystkie pięć obszarów i każda z nich obciąża firmę osobno.
Drugie to brak opisanych procesów. Jeśli w firmie nie wiadomo dokładnie, jak przebiega obsługa zamówienia, kto za co odpowiada i czego wymaga dane stanowisko, nie da się zbudować profilu. Profil stanowiska wynika z procesu. Bez procesu zostaje intuicja, a intuicja podpowiada „weźmy kogoś ogarniętego, dogadamy szczegóły w praniu”.
Trzecie to właściciel-omnibus. W wielu firmach handlowych założyciel sam jest człowiekiem od wszystkiego – robi sprzedaż, pilnuje magazynu, dzwoni do dostawców, gasi reklamacje. Szuka więc swojej kopii, bo tak wyobraża sobie wartościowego pracownika. Problem w tym, że właściciel ma kontekst, historię firmy i motywację właściciela, a zatrudniony człowiek nie ma żadnej z tych rzeczy. Oczekiwanie, że ktoś z zewnątrz wskoczy w buty właściciela, jest jedną z głównych przyczyn rozczarowania rekrutacją.
Ile kosztuje nietrafiona rekrutacja
Koszt złej rekrutacji rzadko bywa policzony, więc rzadko bywa odczuwany jako problem – aż do momentu, gdy powtarza się trzeci raz z rzędu. Składa się na niego kilka pozycji.
Sam proces: czas na napisanie ogłoszenia, przegląd aplikacji, rozmowy, decyzję. W małej firmie robi to zwykle właściciel albo manager, czyli osoba, której godzina ma realną wartość. Przy kilkunastu kandydatach i kilku rozmowach to kilkanaście godzin czyjegoś czasu.
Wdrożenie, które poszło na marne: jeśli pracownik odchodzi po dwóch-trzech miesiącach, cały czas włożony w jego wprowadzenie przepada, a do tego doliczają się błędy, które zdążył wygenerować, ucząc się obszarów, w których nie był mocny.
Koszt luki: dopóki stanowisko jest puste albo obsadzone źle, zadania nie znikają – przejmuje je ktoś inny, najczęściej właściciel lub przeciążony zespół. To spadek wydajności rozłożony na całą firmę.
Przyjmuje się, że koszt nietrafionej rekrutacji to wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia stanowiska – im wyżej w strukturze, tym wyższa wielokrotność. Przy stanowisku za 5-6 tys. zł brutto realny koszt jednej pomyłki, łącznie z procesem, wdrożeniem i luką, idzie w kilkanaście tysięcy złotych. Dla małej firmy to nie jest drobiazg.
Profil stanowiska zamiast „kogoś ogarniętego”
Lekarstwem na omnibusa nie jest zatrudnianie wąskich specjalistów na siłę. Jest nim profil stanowiska – dokument, który mówi, kogo dokładnie szukamy i jak poznamy, że to ta osoba. Nie musi być długi. Musi być konkretny.
Dobry profil odpowiada na cztery pytania.
Jaki jest rdzeń tego stanowiska? Jedna funkcja, która stanowi 60-70% pracy i decyduje o tym, czy zatrudnienie ma sens. Sprzedaż, kompletacja, obsługa klienta – jedna rzecz, w której pracownik musi być dobry. Reszta to dodatki, nie równorzędne obowiązki.
Jakie kompetencje są konieczne, a jakie da się douczyć? Rozdzielenie tych dwóch list zmienia rekrutację. Znajomość konkretnego systemu ERP zwykle da się douczyć w tygodnie. Umiejętność rozmowy z trudnym klientem albo skrupulatność przy kompletacji – już nie. Szuka się pod to, czego nie da się szybko nauczyć, a resztę dokłada się we wdrożeniu.
Jak to stanowisko wpina się w proces? Z kim współpracuje, co dostaje na wejściu, co oddaje na wyjściu, gdzie zaczyna się i kończy jego odpowiedzialność. Stanowisko opisane przez miejsce w procesie nie zlewa się z innymi i nie rozlewa się na pięć obszarów.
Po czym poznamy, że osoba się sprawdza? Dwa-trzy mierzalne efekty, których oczekujemy po trzech miesiącach. To jednocześnie kryterium rekrutacji i punkt odniesienia do późniejszej oceny.
Profil zbudowany z tych czterech elementów robi dwie rzeczy naraz. Po pierwsze, zawęża pole kandydatów do tych, którzy pasują do rdzenia. Po drugie, daje twarde kryterium oceny na rozmowie – zamiast „zrobił dobre wrażenie” pojawia się „potwierdził kompetencje, których nie da się douczyć”.
Dopasowanie do procesu, nie do wyobrażenia
Sednem dobrej rekrutacji w firmie handlowej jest dopasowanie człowieka do procesu, a nie do wyobrażenia właściciela o idealnym pracowniku. To rozróżnienie ratuje przed pułapką omnibusa skuteczniej niż jakikolwiek test kompetencji.
Jeśli proces obsługi zamówienia jest opisany, widać dokładnie, jakie role są w nim potrzebne i jakich ludzi pod nie szukać. Czasem okazuje się, że jedno stanowisko da się sensownie połączyć z drugim, bo zadania następują po sobie i wymagają podobnych kompetencji. Innym razem widać, że dwie funkcje wciśnięte w jeden etat będą się wykluczać, bo jedna wymaga skupienia, a druga ciągłej dostępności dla klienta.
Firma, która zna swój proces, rekrutuje pod konkretną rolę w tym procesie. Firma, która procesu nie zna, rekrutuje pod nadzieję, że „ogarnięty człowiek jakoś to poukłada”. Pierwsza podejście daje przewidywalny wynik. Drugie jest loterią, w której firma płaci za każdy nietrafiony los kosztem kolejnej rekrutacji.
Gdzie firmy się mylą
Najczęstszy błąd to opisywanie stanowiska przez listę zadań zamiast przez rdzeń i proces. Ogłoszenie z dziesięcioma niepowiązanymi obowiązkami przyciąga przypadkowych kandydatów i nie daje żadnego kryterium wyboru.
Drugi błąd to szukanie kopii właściciela. Nikt z zewnątrz nie ma kontekstu, motywacji i historii założyciela. Oczekiwanie tego prowadzi do ciągłego rozczarowania dobrymi skądinąd pracownikami.
Trzeci to mylenie wszechstronności z brakiem specjalizacji. Wszechstronny pracownik, który ma wyraźny rdzeń i kilka dodatków, to dobra rekrutacja. Omnibus bez rdzenia, do pięciu rzeczy naraz, to ryzyko. Różnica leży w tym, czy istnieje jasny środek ciężkości stanowiska.
Czwarty to ocena na rozmowie „po wrażeniu”. Bez profilu z konkretnymi kryteriami decyzja zapada na podstawie tego, kto lepiej się zaprezentował – a prezentacja na rozmowie słabo przekłada się na pracę w magazynie czy przy trudnym kliencie.
Najczęściej zadawane pytania
Czy w małej firmie nie trzeba ludzi do wielu zadań naraz?
Trzeba, ale to nie to samo co omnibus. Pracownik z jasnym rdzeniem (np. sprzedaż) i kilkoma powiązanymi dodatkami to zdrowa konstrukcja. Problemem jest dopiero stanowisko bez rdzenia, opisane jako worek niepowiązanych funkcji.
Jak zbudować profil stanowiska, gdy nie mamy opisanych procesów?
Zacząć od pytania, jaka jedna funkcja decyduje o sensie tego etatu, i co dana osoba dostaje na wejściu oraz oddaje na wyjściu. To minimalny opis procesu wokół stanowiska. Pełna dokumentacja procesów przyda się później, ale do pierwszego profilu wystarczy ten zarys.
Co jest ważniejsze przy rekrutacji – doświadczenie czy dopasowanie?
Zależy od stanowiska, ale kierunek jest stały: szukaj kompetencji, których nie da się szybko douczyć, a resztę dołóż we wdrożeniu. Znajomość systemu czy asortymentu to kwestia tygodni nauki. Skrupulatność, odporność na trudnego klienta czy uczciwość – już nie.
Skąd wiadomo, że to była nietrafiona rekrutacja, a nie słaby onboarding?
Z punktów odniesienia ustalonych w profilu. Jeśli pracownik nie dochodzi do oczekiwanych efektów mimo poprawnego wdrożenia, problem jest w dopasowaniu. Jeśli wdrożenia w ogóle nie było, najpierw napraw onboarding, zanim ocenisz rekrutację.
Ile powinna trwać rekrutacja na stanowisko handlowe w MŚP?
Nie ma jednej liczby, ale pośpiech jest droższy niż kilka dni zwłoki. Zatrudnienie pierwszego kandydata „bo trzeba szybko” to częsta droga do pomyłki, która kosztuje wielokrotność miesięcznej pensji. Lepiej poczekać na osobę pasującą do profilu.
